Zašto je potencijal postao važniji od mozga, iskustva i kompetencija, piše Claudio Fernández-Aráoz, stariji savjetnik u globalnoj kompaniji Egon Zehnder specijaliziranoj za kadroviranje i autor knjige It’s Not the How or the What but the Who, na kojoj je zasnovan članak.
Prije nekoliko godina, autor je zamoljen da pomogne pronaći novog predsjednika uprave obiteljske kompanije koja se bavila distribucijom elektronike. Željeli su profesionalizirati svoj menadžment i proširiti poslovanje. Sarađujući s predsjednikom kompanije koji se namjeravao povući, autor je prvo morao definisati relevantne kompetencije za posao koji bi kandidat morao obavljati te pronaći prikladne kandidate. Čovjek kojeg su odabrali imao je sve prave karakteristike. Pohađao je vrhunske poslovne škole i radio za neke od najboljih kompanija u toj branši, bio je uspješan country menadžer u jednoj međunarodno poznatoj kompaniji. Još važnije, nadmašivao je sve kompetencije koje su bile određene kao ključne. Ali, ništa od toga nije bilo bitno. Unatoč impresivnom životopisu i činjenici da je zadovoljavao sve uslove, nije se uspio prilagoditi velikim tehnološkim, regulatornim i tržišnim promjenama koje su tada pogodile tržište. Nakon tri godine loših rezultata, otpušten je.
Taj je menadžer postao žrtva novog doba, koje traži novu vrstu menadžera – onu koja se prilagođava!
U prvo doba, koje je trajalo vijekovima, poslodavci su tražili saradnike po fizičkim atributima. Svi su željeli fizički spremne, snažne ljude bez obzira na to jesu li tražili pomoć pri žetvi ili gradnji piramida. Takva je selekcija dugoročno ostavila traga i na naš način razmišljanja pa su čelnici kompanija s liste Fortune 500, primjerice, 6,5 centimetara viši od prosjeka, a slično vrijedi za mnoge političare i vojne vođe.
U drugom dobu “lova na talente” naglasak je bio na inteligenciji, iskustvu i prošlim uspjesima. Ono je trajalo veći dio 20. vijeka, kada je puno poslova postalo šablonizirano i standardizirano.
Okretanje potencijalu
Treće je doba počelo 80-ih godina prošlog vijeka, a obilježje mu je potraga za kompetencijama, a ne inteligencijom. Naime, na temelju određenih dokazanih ličnih karakteristika radile su se pretpostavke o budućem uspjehu pojedinca na nekoj poziciji. Za liderske se pozicije počela tražiti emotivna inteligencija, kao važnija od klasičnog koeficijenta inteligencije.
No, sada je počelo četvrto doba, u kojem se fokus pomaknuo na – potencijal. Taj se potencijal mora iskoristiti da bi se uspjelo u novim uslovima, koji su obilježeni akronimom VUCA koji se odnosi na volatilno (volatile), nesigurno (uncertain), kompleksno (complex) i dvoznačno (ambiguous) okruženje.
Četvrto je doba donijelo promjenu pa ono što nekoga čini uspješnim na današnjem natjecateljskom i promjenjivom tržištu više nije vještina, nego potencijal za usvajanje novih vještina. Traje potraga za ljudima koji će se brzo prilagoditi na promjene strategija, sklone saradnji i vođenju raznih skupina kolega.
U istraživanju provedenom u globalnim kompanijama 2006., njihove su uprave do 2012. godine očekivale 88-postotno povećanje prihoda koje ostvaruju na tržištima u razvoju.
Malo dobrih ljudi
Međunarodni monetarni fond (MMF) trenutno predviđa da će oko 70 posto svjetskog privrednog rasta do 2016. doći zahvaljujući baš tržištima u razvoju. No, u isto vrijeme kompanije u zemljama u razvoju ne traže samo kupce diljem svijeta, nego i talentovane menadžere pa će na razvijenim tržištima zavladati nestašica. Kina, koja sada ima 88 kompanija na listi Fortune 500, još ih je 2003. imala samo osam. Najveća kineska telekomunikacijska kompanija Huawei zapošljava više od 70.000 ljudi, od kojih čak 45 posto radi u istraživačkim centrima u Njemačkoj, Švedskoj, SAD-u, Francuskoj, Italiji, Rusiji i Indiji.
Uticaj demografije na bazen talenata također je neporeciv. Najtraženiji su menadžeri zvijezde u usponu, stari od 35 do 44 godine. Ali, broj ljudi u toj se dobnoj skupini smanjuje. Taj demografski problem sada pogađa SAD i Europu, ali do 2020. proširit će se na mnoge druge zemlje, uključujući Rusiju, Kanadu, Južnu Koreju i Kinu, koje će odreda imati više ljudi koji se spremaju u penziju, nego što ulaze na tržište rada.
Problem se javlja i stoga što kompanije ne razvijaju pravilno kanale nasljeđivanja i ne razvijaju menadžere.
U istraživanju PricewaterhouseCoopersa, koje je 2014. provedeno među predsjednicima uprava u 68 zemalja, njih 63 posto odgovorilo je da su zabrinuti za buduću dostupnost ljudi s ključnim vještinama na svim nivoima u kompaniji. Interno je istraživanje Boston Consulting Groupa otkrilo da 56 posto njihovih menadžera smatra problematičnim mogućnosti popunjavanja visokih menadžerskih pozicija u bliskoj budućnosti.
U mnogim je kompanijama na razvijenim tržištima autor teksta otkrio da je polovica visokog menadžmenta raspoloživa za odlazak u penziju u roku od dviju godina, a među njima čak polovica još nema predodređenog nasljednika ili barem osobu kvalificiranu za sukcesiju!
Sada možda zbog toga ne osjećaju posljedice, ali u roku od 10 godina, uz ovakvu politiku, takve kompanije neće imati novu generaciju lidera koji će ih voditi. Ukratko, očekuje nas rat za talentovane menadžere, zbog kojih će biti teško zadržati one najbolje. Ali prvo ih treba otkriti i pripremiti.
Prvi je indikator nečijeg potencijala prepoznavanje prave vrste motivacije; beskompromisna posvećenost izvrsnosti, ali bez sebičnosti.
Ljudi visokog potencijala imaju velike ambicije i žele ostaviti trag, ali cilj su im uvijek veliki kolektivni uspjesi. Oni pokazuju duboku ličnu skromnost, a trude se biti bolji u svemu što rade. Motivacija se kod takvog potencijalnog kandidata za regrutiranje proučava prva jer je stabilna, a nesvjesna kvaliteta pojedinca. Ako nekog pokreću sebični motivi, to se vjerojatno neće promijeniti ni u budućnosti.
Sljedeća na listi kvaliteta je znatiželja, otvorenost prema novim znanjima, iskustvima te otvorenost prema učenju i promjenama. Nakon toga slijedi pronicljivost kandidata, odnosno njegova vještina da prikuplja i analizira podatke koji mu sugeriraju nove mogućnosti.
Angažiranost je kvaliteta onih koji znaju koristiti emocije i logiku da uvjerljivo prenesu viziju i da se povežu s ljudima. Na kraju, valja procijeniti nečiju odlučnost, odnosno sposobnost da se bori za teško ostvarive ciljeve bez stvaranja animoziteta.
Kako procijeniti je li kandidat za posao kojeg ste upravo sreli onaj pravi, odnosno kako procijeniti koji mu je potencijal?
Valja najprije temeljito istražiti njegovu ličnu poslovnu istoriju, uvesti ga u ozbiljan razgovor o karijeri i provjeriti ima li ta osoba one kvalitete koje tražite. Primjerice, da biste saznali je li riječ o znatiželjnoj osobi, ne možete je samo pitati – jeste li znatiželjni.
Umjesto toga, potražite znakove da ta osoba vjeruje u rad na sebi, zaista uživa u učenju te da može izbjeći pogreške nakon što ih jednom napravi. U tome mogu pomoći pitanja poput ovih:
Kako reagirate kada vas neko izazove?
Na koji način tražite mišljenje o nečemu od drugih članova svog tima?
Što radite da proširite svoje vidike, iskustva i lični razvoj?
Kako potičete učenje u svojoj organizaciji?
Koje korake poduzimate da istražite nepoznato?
Pronašli ste ih – sad ih zadržite
Uvijek pitajte na konkretnim primjerima, a insistirajte na iscrpnim odgovorima. Razgovori s kandidatovim menadžerima i kolegama moraju biti jednako detaljni, kao i proučavanje pismenih izvješća.
Jednom kada odaberete prave kandidate, valja ih i zadržati. Plata je, naravno, važna. Svi zaposlenici, pa tako i mlade menadžerske zvijezde, očekuju da njihova plata odražava njihovu vrijednost kompaniji.
Preniska plata može biti jak demotivirajući faktor, ali učinak podizanja plate iznad određene granice ima manji pozitivan učinak nego što mnogi misle.
Ono što je važno, uz primjerenu platu kvalitetnim budućim visokim menadžerima, formula je četiri T – task (zadatak, odnosno ono što rade), time (vrijeme, odnosno kada ga moraju obaviti), team (tim, odnosno s kim moraju obaviti zadatak) i technique (tehnika, odnosno način na koji će to obaviti).
Njihov se razvoj potiče postavljanjem teških, ali ostvarivih zadataka i otklanjanjem distrakcija.
Guranje odličnih potencijala na ljestvici odgovornosti prema važnijim poslovima, većim proračunima i većem broju saradnika pomoći će u njihovom razvoju, ali ga neće ubrzati. Dodjeljivanjem raznovrsnih, izazovnih i nelagodnih uloga, međutim, taj će se razvoj ubrzati. Autor je u jednom istraživanju kontaktirao 823 menadžera iz raznih zemalja i tražio ih da označe prijelomni trenutak koji im je lansirao karijeru. Njih čak 71 posto reklo je da se to dogodilo nakon što su im dodijeljeni zadaci koji su u tom času malo nadmašivali njihove kompetencije.
Geopolitika, poslovanje, industrije i poslovi mijenjaju se toliko brzo da ne možemo predvidjeti koje će kompetencije trebati menadžeri za samo nekoliko godina. Zato valja tražiti one koji su jako motivisani i briljiraju suočeni s teškim ciljevima, a usto imaju dovoljno poniznosti da uspjeh tima stave ispred vlastitog probitka. Idealni su kandidati s nezasitnom znatiželjom koja ih goni u istraživanje novih ideja i puteva do cilja. Naravno, ne treba zaboraviti klasične faktore poput inteligencije, iskustva, rezultata i specifičnih kompetencija, pogotovo onih vezanih uz vođenje. Ali, traženje ljudi s potencijalom, njihovo uspješno zadržavanje i razvijanje na svim razinama treba vam biti prioritet.
Izvor: (2014) Harvard Business Review / Distributed by The New York Times Syndicate – banka.hr
