Branilaca Bosne 2A
Zenica, Bosna i Hercegovina

+387 32 442 750
info@chronos.ba

PON - PET
08:00 - 16:00

Bilo da je riječ o menadžerima ili naučnicima, svi uče o poslovanju da bi stekli znanje, formalizirali ga i primijenili na zagonetke koje pokušavaju riješiti. Zato pohađamo poslovne škole, pišemo studije slučaja i razvijamo analitičke okvire, zato čitamo stručnu literaturu. Duboko vjerujem u važnost takvog pristupa; cijelu sam karijeru posvetio proučavanju kako se posluje u različitim globalnim “postavkama” i došao do iznenađujućeg zaključka – pokušaj primjene menadžerske prakse na isti način na različitim mjestima uzaludan je posao, bez obzira na to koliko željeli vjerovati da to nije tako.

Većina se poduzetnika i menadžera slaže da je stvaranje vrijednosti i motivisanje talentovanih zaposlenika sama srž njihova posla. Ali, kada se zagrebe ispod površine, razlike su odmah vidljive u tome što smatraju vrijednošću i kako motivisati ljude. To je stoga što uslovi variraju od mjesta do mjesta i to na način koji nije jednostavno kodificirati. Ti uslovi nisu samo ovisni o ekonomskom razvoju sredine, nego i geografiji, normama obrazovanja, jeziku i kulturi.

Studenti menadžmenta nekad su smatrali da su najbolje proizvođačke prakse dovoljno razvijene pa da ih treba samo neznatno prilagoditi lokalnim uslovima. No, čini se da vrlo često te prakse trebaju radikalnu razradu – ne zato što je tehnologija pogrešna, nego zato što sve što okružuje tehnologiju mijenja način na koji se ona može primijeniti.

Sve je u redu s analitičkim alatima koji su nam na raspolaganju, ali njihova primjena zahtijeva pažljivo promišljanje. Ono pak zahtijeva kontekstualnu inteligenciju: mogućnost razumijevanja limita našeg znanja i prilagođavanje onoga što znamo okruženju koje je različito od onog u kojem je to znanje razvijeno. Dok ne usvojimo i ne primijenimo tu vrstu inteligencije, postotak prekograničnih poslova koji propadaju ostat će visok, a mogućnost zdravog rasta diljem svijeta neispunjena.

Kontekstualna inteligencija

O kontekstualnoj inteligenciji počeo sam razmišljati prije nekoliko godina, kada smo moj kolega Jan Rivkin i ja proučavali koliko su profitabilne razne industrije u različitim državama. Bilo bi podcjenjivanje reći da nas je iznenadilo ono što smo otkrili.
Najprije da objasnim pozadinu. Devedesetih su godina empirijski ekonomisti, koji su proučavali dostupne podatke o privredama zemalja Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), zaključili da slične industrije imaju sličnu strukturu i ostvaruju podjednake ekonomske povrate. To je dovelo do raširene pretpostavke da bilo koja industrija može biti jednako profitabilna ili neprofitabilna u bilo kojoj zemlji te da bi industrijska analiza, jedan od najrigoroznijih alata na raspolaganju ekonomistima, potvrdila tu pretpostavku.

Ali, kada su podaci iz nekoliko zemalja koje nisu bile članice OECD-a postali dostupni, nisu potkrijepili tu pretpostavku. Spoznaja o tome kakva je izvedba pojedine industrije u jednoj zemlji nije bila garancija da se može predvidjeti koliko će isplativa biti u drugoj zemlji.

Svaka od pet sila kojima Michael Porter opisuje konkurentsku profitabilnost industrije pod uticajem je lokalnih institucija, poput onih koje se brinu za nadzor provođenja ugovora i onih koje osiguravaju kapital. U zemlji u kojoj samo “uigrani” imaju pristup tim institucijama, proizvođači koji imaju uhodan posao mogu spriječiti dolazak novih suparnika. Konsolidacija moći znači da mogu zadržati visoke cijene.

Koristeći rječnik poslovnih stratega, logika o tome kako se stvara vrijednost i kako se ona dijeli među sudionicima proizvodnje nepromijenjena je, ali njena je primjena ograničena kontekstualnim varijablama. Tako institucionalni kontekst utiče na profitabilnost cementare, na primjer, daleko više od toga koliko je ona dobra u proizvodnji tog cementa.

Iskustvo Metroa

Trgovački lanac Metro Cash & Carry dobra je ilustracija primjene kontekstualne inteligencije. Metro se uspješno proširio iz Njemačke u druge dijelove zapadne Europe, a potom u istočnu Europu i Rusiju, učeći iz svakog iskustva. Kada je kompanija ušla na kinesko tržište, menadžeri Metroa znali su da se moraju prilagoditi, ali su pretpostavili da je njihov temeljni model u kombinaciji s onim što su naučili lako prenijeti i na to tržište. Mnogo su toga učinili kako treba, djelimično stoga što su razvijali partnerstva s lokalnim kompanijama, a djilomično jer su lokalnim vlastima pomagali u razvoju naprednih tehnika kontrole kvalitete hrane.

Ali, unatoč tome, kompanija se suočila s nekoliko izazova koje nije očekivala.

Na svim lokacijama u Kini trebalo im je nekoliko mjeseci da nauče raditi s tamošnjim političkim strukturama. Lekcije koje bi naučili na jednom mjestu nisu vrijedile na drugom. Lokalna je konkurencija bila žilavija nego u istočnoj Europi i Rusiji, u koje je Metro ušao u razdoblju kada je vladala velika potražnja za zapadnjačkom robom.

Menadžeri Metroa bili su navikli na velike, formalne tržišne suparnike, ali suočili su se s mnoštvom malih, agilnih rivala koji su se odlično snalazili u “neformalnoj trgovini”. Drugi su izazovi došli zbog lokalnih navika – mnogi su kupci preferirali kupovati žive životinje ili svježe obrađeno meso s lokalnih tržnica. Zbog tih problema Metro nije došao na nulu do 2008., čak 14 godina nakon što je stigao u Kinu.

Indija se pokazala još većim izazovom, iako je Metro imao razloga za optimizam. Menadžeri su pronašli način da izbace posrednike i tako snize cijene. Nudili su visokokvalitetne i standardizirane proizvode na tržištu koje je imalo ozbiljan problem s higijenskim standardima i kvalitetom hrane.

Indijske posebnosti

Ali, u Indiji su Metro čekale drugačije prepreke od onih s kojima se ranije susreo. Prvi je problem bio anakroni zakon koji je zahtijevao da farmeri sve svoje proizvode prodaju na aukcijama koje je nadzirala država. Trgovci na malo, za koje je Metro očekivao da će biti na njegovoj strani, počeli su pružati otpor. I, prvi put, menadžeri nisu znali kojoj se instituciji obratiti.

Osim toga, indijski su kupci bili navikli na neformalan sistem kreditiranja i nisu kupovali velike količine robe odjednom jer je nisu mogli odjednom prevesti zbog loše infrastrukture.

Metro je na kraju stvorio profitabilnije poslovanje u Indiji nego u drugim zemljama, ali tek nakon sporog i upornog eksperimentiranja. Iako su menadžeri Metroa prvorazredni i obrazovani, kontekstualnu inteligenciju ne može se požuriti ili narediti. Ponekad je prilagodba novom tržištu toliko radikalna da se cijeli temeljni model poslovanja raspada.

Informacije dostupne, učenje naporno

Neki od načina na koji se može usvojiti kontekstualna inteligencija su očigledni, iako nisu ni jednostavni ni jeftini. Valja zaposliti ljude koji poznaju više od jedne kulture, ući u partnerstvo s lokalnim kompanijama, razvijati lokalne talente, interdisciplinarno raditi na terenu. I na kraju, ali ne i najmanje bitno – treba uzeti vremena i razumjeti prirodu i doseg lokalnih osobitosti.

Kada se pomirite s tim da znate manje nego što vam se čini te da model upravljanja koji imate morate mijenjati, istražiti institucionalni kontekst nove zemlje nije teško. Zapravo, informacije su najčešće lako dostupne.

Ekonomije zemalja u razvoju često nemaju dobre izvore podataka koje menadžeri iz zemalja OECD-a uzimaju zdravo za gotovo. Tu prazninu trebaju popuniti sami.

Ljudi često imaju vrlo krute mentalne modele, pogotovo o tržištima u razvoju. Oni nisu utemeljeni na činjenicama i mogu biti ozbiljna smetnja napretku.

Zamke tržišta u razvoju

Jedna od takvih lažnih pretpostavki je da će se sve zemlje na kraju uključiti u slobodno svjetsko tržište iako postoje značajni dokazi da tržišta pod kontrolom države, poput kineskog, neće u doglednoj budućnosti promijeniti svoju doktrinu. Često sam pisao da je kineska vlada poduzetnik u toj ekonomiji. Pogrešno je automatski izjednačiti državnu kontrolu s neefikasnošću, kao što se to često čini na Zapadu.

Druga je česta greška poriv za oslanjanje na jednostavna objašnjenja složenih fenomena. Menadžeri Metroa sporo su mijenjali svoj sistem upravljanja jer su se sa svakim faktorom bavili odvojeno, umjesto kao s cjelinom.

Često pretpostavljamo da su društvene i ekonomske promjene brže nego što se zaista događaju. Neke tehnološke promjene imaju trenutačan učinak, poput mobilnih telefona koji su preplavili svijet. No, to su iznimke. Državama trebaju desetljeća da usvoje nove tehnologije koje su izumljene drugdje. Institucionalne su promjene još sporije.

Spoznati ograničenja

Razumijevanje ograničenja svog znanja, što je samo srce kontekstualne inteligencije, osnova je ljudskog razumijevanja i spoznaje. To može biti težak i složen proces. Uostalom, mučio je i filozofe od Platona do Isaiaha Berlina, koji je u eseju iz 1996. dobro objasnio razliku između poznavanja činjenica i donošenja suda.

Mislim da je kontekstualna inteligencija sistematski podcijenjena u desecima situacija. Usredotočio sam se na korporacije koje planiraju ući na nova tržišta, ali sam jednako tako mogao pisati o divovskim kompanijama u državnom vlasništvu, poduzetnicima i neprofitnim organizacijama koje se suočavaju s još većim problemima. Jedan od njih je kako uključiti četiri milijarde ljudi koji žive u neformalnoj ekonomiji u formalni ekonomski sustav.

U najboljem slučaju, ta se isključena skupina ljudi bavi rudimentarnom trgovinom u kojoj su presudna lična poznanstva, što ograničava mogućnost širenja poslovnih mreža. Rad na širenju među te ljude zahtijevat će mnogo kontekstualne inteligencije.

Uključivanje u kulturološke razlike

Razumijevanje lokalnih varijacija uključuje promatranje klijenata i zaposlenika. Kad je riječ o kupovini, različiti estetski kriteriji nisu odmah očiti mnogim menadžerima, ali su jako važni.

Da bi uspio u Indiji, Metro Cash & Carry promijenio je vizualni identitet svojih jednostavnih i preglednih polica da bi više podsjećale na pretrpane indijske ulične tržnice. S druge strane, eBay se u Kini držao iste strategije kao u SAD-u i time dopustio kompaniji Taobao da mu preotme kinesko tržište u samo tri godine.

Informatički naučnici i kognitivni psiholozi su dokazali da različite kulturološke skupine imaju različite ukuse kad je riječ o načinu na koji žele da im se predstave informacije i proizvodi.

Ukusi se razlikuju i u luksuznim uslugama. Primjerice dekor hotelske sobe koji odgovara jednoj vrsti klijenata može doslovno rastjerati druge.

Kad je riječ o prodaji, menadžeri moraju procijeniti kako uskladiti poticaje, motivaciju i zadržavanje kupca s lokalnim normama i očekivanjima. Ako u zemlji ne postoji efikasina berza dionica, problematično je uvođenje naknade menadžerima u opcijama na dionice kompanije. Isto tako, individualni paketi naknada menadžerima mogu biti neefikasni u okruženju kojim dominiraju kolektivne vrijednosti.

Autor: Tarun Khann, Harvard Business Review (banka.hr)