Kompanija je privredni i društveni sistem. Kako ona pretpostavlja profitni interes vlasnika, egzistencijalni interes zaposlenika i funkcionalni interes društva, možemo reći da je i interesni sistem. No, svi su ovi interesi uzajamni, svi se ostvaruju u međuljudskim odnosima i svi se trebaju temeljiti na partnerskom uvažavanju i društvenoj odgovornosti.
U praksi, međutim, atmosfera tržišne utakmice proteže se, više ili manje, i na ukupno poslovanje kompanije. Pritom tržišna pravila svaka kompanija mora primjenjivati, a unutrašnja može prilagođavati vlastitom interesu. Primjerice, odnos između sebe i svojih zaposlenika može razvijati u produktivan odnos povjerenja i saradnje, u odnos u kojem ona svoje zaposlenike tretira kao “svoje” ljude, a njeni zaposlenici nju kao “svoju” kompaniju. Riječ je o društvenom kapitalu kojeg stvara management kompanije i koji ovisi isključivo o njemu. Ovaj članak ukazuje na važnost ovog kapitala i na način njegovog stvaranja.
Kompanija i zaposlenik u startu
Odnos između poslodavca i zaposlenika u samom startu – neovisno od uslova i načina na koji će se on dalje razvijati – temelji se na najboljim uzajamnim očekivanjima i namjerama. Svi su spremni na rast, razvoj i korištenje svih svojih potencijala i svi očekuju njihovu punu afirmaciju. Pritom poslodavac očekuje da svaki njegov zaposlenik od samog početka radi one poslove za koje je osposobljen i prema kojima ima najviše sklonosti; da maksimalno koristi radno vrijeme i maksimalno primjenjuje svoja znanja, vještine i sposobnosti te da svoj rad povezuje i usklađuje s radom drugih ljudi i da sarađuje s drugim ljudima.
S druge strane, zaposlenik očekuje da ga poslodavac rasporedi na one poslove koje najbolje zna raditi i prema kojima ima najviše sklonosti; da mu stvara uslove u kojima može koristiti sve svoje potencijale, da mu osigurava radnu sredinu u kojoj svoj rad može optimalno usklađivati s radom drugih zaposlenika te da ga pošteno nagrađuje prema rezultatima rada. A da bi sve to bilo moguće on očekuje da mu kompanija jasno definiše poslove, ovlaštenja i odgovornosti.
Dakle, kompanija i zaposlenik trebaju i traže jedno drugo, a kada se “pronađu” ulaze u poslovni odnos s uzajamnim povjerenjem, bez sukobljenih interesa i očekivanja. No ipak – zbog mogućih nesporazuma i zbog zakonske obaveze – oni sklapaju ugovor o radu kojim utvrđuju međusobna prava i obaveze, među kojima je i pravo kompanije da rukovodi radom radnika.
Da bi kompanija mogla rukovoditi radom radnika ona prije svega treba utvrditi – samostalno, bez zaposlenika i zakonodavca – organizacijsku strukturu, odnosno poziciju, ovlaštenja i odgovornosti svakog zaposlenika i nakon toga rukovoditi razvojem radnih odnosa sa svojim zaposlenicima prema početnim očekivanjima. Sve je, dakle, u rukama kompanije, odnosno njenog managementa.
Organizacijska struktura
Sadržaj i oblik organizacijske strukture nije niti propisan niti se može kopirati od neke druge kompanije, ali ona je osnovna pretpostavka za ispunjavanje početnih očekivanja i kompanije i zaposlenika. Ona je osnovni alat rukovođenja, odnosno planiranja, organiziranja, vođenja i kontrolisanja rada zaposlenika. U kompaniji sa dva zaposlenika struktura će biti jednostavna, imat će dvije pozicije: direktora i zaposlenika određene struke. Tu se podrazumijeva što ko radi, pa je ne treba niti definisati niti zapisivati. U kompaniji sa sto zaposlenika, međutim, postoji niz različitih pozicija koje treba usklađivati i usmjeravati prema istim ciljevima. Tu je svako sa svakim u nekom odnosu, formalnom ili neformalnom, s više ili manje istih dodirnih točaka.
Dobra organizacijska struktura nije nikakav univerzalni lijek… Ali prava organizacijska struktura predstavlja neophodan temelj. Bez nje će i najbolji učinak u svim drugim područijma rukovođenja ostati neefikasan i jalov.
Ako zaposlenici rade prema spontanim i improviziranim usmenim nalozima tada su skloni proizvoljno tumačiti svoje zadatke, ovlaštenja i odgovornosti i pritom minimalizirati svoje obveze. Time dolazi do: gubitka vremena na objašnjavanje i usuglašavanje, slabljenja autoriteta rukovoditelja i uzajamnog povjerenja i pada radne discipline.
Ove štete kompanija izbjegava utvrđivanjem šeme organizacijske strukture te standardnih poslova svake pozicije i odnosa između pozicija i službi, odnosno definisanjem “pravila igre” koja u dinamičnom okruženju trebaju biti fleksibilna i trebaju formalizirati kombinaciju postojećeg stanja i ciljeva.
Pritom određene pozicije u šemi mogu čekati svoje izvršitelje, a određeni izvršitelji obavljati poslove dvije ili više pozicija. Svrha “praznih kućica”je pripremanje ili traženje najboljih ljudi koji će u datom trenutku popuniti poziciju i ojačati kompaniju. Naime, uvijek treba težiti boljem managementu, a nikada nije moguće niti potrebno sve formalizirati. Jer, i u najbolje organiziranoj i formaliziranoj kompaniji uvijek postoje i neformalni odnosi koji mogu i ubrzavati i usporavati poslove.
Organizacijska šema kompanije ovisi o nizu faktora, a najviše o njenom broju zaposlenika i njenoj djelatnosti. Pritom veliki svjetski autoritet na ovom području, Peter Drucker, preporučuje: “Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji mogući broj nivoa managementa i izmisliti najkraći mogući lanac komandi.”
Stvaranje društvenog kapitala
Druckerovo “najmanje moguće” sve više postaje i moguće i potrebno. Odnosno, plitko i fleksibilno postaju glavni kriteriji i zahtjevi moderne organizacijske strukture. No takva struktura zahtijeva i sve više dvosmjerne komunikacije između managera i zaposlenika. Dvosmjerna komunikacija pretpostavlja i potrebnu razinu društvenog povjerenja, “kapitala” kojeg Francis Fukuyama, u svojoj knjizi “Povjerenje”, definiše kao neizrečenu sponu koja osnažuje kreativnost pojedinaca i pomaže stvaranju i održavanju dovoljno fleksibilnih poslovnih sistema za uspješno natjecanje u modernoj tržišnoj utakmici.
Hoćete li uspjeti ili ne ovisi o tome kako upravljate ljudima i kako organizirate posao… Način na koji privlačite, zadržavate i motivišete svoje ljude važniji je od tehnologije…
No i moderna struktura ipak je struktura, a društveno povjerenje uvijek pretpostavlja jasna pravila igre. Svaka kompanija ima određenu, više ili manje definisanu, organizacijsku strukturu, samo je pitanje koliko je ona formalizirana i koliko je optimalna. U manjim kompanijama ona je u pravilu više neformalna, pa čak i potpuno neformalna, dok je u većim kompanijama više formalizirana, pa čak i birokratizirana. Međutim, u svakom slučaju moguće je i potrebno usavršavati postojeće stanje.
Pritom manja kompanija, osobito ako je u usponu i ako nema definisanu organizaciju rada, treba težiti modernoj organizacijskoj strukturi. Prvi korak prema tome treba biti pregled osnovnih podataka o svim zaposlenicima i njihovim poslovima. Podaci se mogu preuzeti iz ugovora o radu i kadrovske evidencije, a treba ih sortirati prema različitim kriterijima.
Nakon toga treba izraditi postojeću (neformalnu) organizacijsku šemu, projektirati novu s optimalnim brojem izvršitelja te definisati sadržaj poslova, ovlaštenja i odgovornosti pojedinih pozicija i odnosa među njima. Zatim utvrditi radne pozicije koje treba pojačati, zaposlenike kojima treba omogućiti bolje korištenje potencijala, te one koje treba potaknuti na usavršavanje, dokvalifikaciju i prekvalifikaciju.
S druge strane, tokom organizovanja kompanije u usponu, kao i u svim već organizovanim kompanijama, treba stalno voditi računa o realno velikoj opasnosti neprimjetnog “klizanja” u preorganiziranost i prebirokratiziranost. U tom slučaju organizacijska šema i formalizirana pravila igre ne služe stvaranju društvenog povjerenja nego njegovom razaranju.
U birokratiziranoj kompaniji, naime, i manageri i zaposlenici više “komuniciraju” s odjelima, radnim mjestima i papirima nego između sebe. Stoga se u njoj gasi i Petersova dvosmjerna komunikacija i Fukuyamino društveno povjerenje, a dok svi više pitaju što moraju nego što mogu činiti, poslodavci i manageri sve manje govore o “svojim” zaposlenicima, a zaposlenici o “svojoj” kompaniji.
Autor: Zlatko Kurtović, dipl. oec. (poslovni-savjetnik.com)
